CHSCT centraux ou nationaux : passer de la centralisation à la coordination

Dans des entreprises comportant plusieurs sites éloignés les uns des autres, il peut s'avérer nécessaire de créer plusieurs CHSCT. Le Code du travail prévoit cette éventualité. L'article L. 236-6 stipule ainsi que dans les éta blissements de plus de 500salariés, le comité d'entreprise peut déterminer le nombre de CHSCT nécessaires au regard de la taille des locaux, du nombre de salariés et de la fré quence ou de la gravité des risques. Il s'agit d'éviter que l'éparpillement géographique des services, en coupant les élus CHSCT de la collecti -vité qu'ils représentent, n'empêche ces derniers d'exercer leurs missions (inspections, évaluation des risques, enquêtes…). Bien entendu, la création de ces CHSCT locaux n'est pas automatique. En cas de désaccord avec l'employeur, le nombre de comités peut être fixé par l'inspecteur du travail (article L. 231-5-1 du Code du travail). Pour autant, dans la réalité, cette possibilité offerte par la loi demeure peu utilisée. Dans de nombreux secteurs d'activité (banques, services, etc.), il n'y a bien souvent qu'un seul CHSCT pour assurer une couverture na tionale.

Flou juridique

Quoi qu'il en soit, au-delà de ce constat, une question demeure: comment coordonner l'action de plusieurs CHSCT? Dans le Code du travail, l'article L. 236-6 confère au CE le droit de prendre les "mesures nécessaires à la coordination de l'activité des différents CHSCT". Sans plus de précision. La loi reste discrète sur la forme que doit revêtir cette coordination. Dans la pratique, les structures créées pour sa mise en oeuvre sont multiples.

Ainsi, dans ce grand établissement hospitalier parisien constitué d'un siège administratif et de50 sites, des CHSCT locaux et un CHSCT central ont été mis en place en 1985. Les missions du CHSCT central sont les mêmes que celles dévolues au CHSCT par la loi. Mais, en plus, il peut donner aux CHSCT locaux "tou tes directives pour l'étude prioritaire de problèmes entrant dans leurs attributions et présentant un caractère urgent ou important. Il peut également faire des recommandations aux comités locaux pour l'exercice de leur mission". En outre, "il formule un avis technique sur les solutions à apporter aux problèmes posés et suggère les mesures qui lui paraissent de nature à y remédier. Les mesures préconisées sont portées à la connaissance des services administratifs compétents et des comités locaux d'établissement". Autre exemple, dans une entreprise nationale de transports, un document officiel datant de 1984 a institué un comité national d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CNHSCT) et des commissions fonctionnelles dans chacune des grandes activités de l'entreprise. Ce CNHSCT a pour mission d'analyser les risques professionnels, d'examiner les orientations générales de leur prévention, d'étudier les projets ou les modifications de rè glements relatifs à la sécurité du personnel, les décisions, au niveau national, d'aménagement im portant mo difiant les conditions de travail, etc. Enfin, il peut déléguer tout ou partie de ses attributions à une des commissions fonctionnelles.

Au travers de ces deux exemples, on peut cons tater que les structures de coordination ont globalement les mêmes missions que le CHSCT, si ce n'est l'introduction d'un niveau hiérarchique qui, de fait, entraîne une confusion entre leurs propres missions et celles des institutions locales.

Dérives

Cette hiérarchisation est souvent source de dé ri ves. Dans le cas de l'établissement hospitalier, le CHSCT central joue un rôle de contrôle implicite (visites d'inspection dans les sites). Du même coup, il se retrouve en position d'arbitre en cas de conflit au niveau local: il devient une structure d'appel. Une telle situation peut entraîner la dilution des responsa bilités au niveau de l'entreprise sur des sujets importants. Dans le cas de l'entreprise de transports, les CHSCT locaux attendent les directives du CNHSCT pour "faire". Pourtant, les CHSCT ont, de par la loi, toute latitude pour agir. Afin d'éviter ces dérives, il conviendrait donc de préciser les missions des structures de coordination et de renforcer le rôle des comités locaux. Car ces derniers ont les com pétences pour engager des actions adaptées aux réalités du terrain.

Un rôle à construire

Cependant, l'existence de struc-tures de coordination présente un intérêt. En premier lieu, pour la vision globale des conditions de travail qu'elles de vraient avoir au niveau de l'entreprise. En effet, des problèmes de santé au travail, qui paraissent mineurs au ni veau local, peuvent se révéler de grande ampleur à une large échelle. Enfin, ces structures devraient pouvoir jouer un rôle de mise en perspective des problèmes soulevés au plus près du terrain, notamment en réalisant des étu des. Elles pourraient élaborer une vraie politique de prévention dans le domaine de la santé au travail et des conditions de travail. Pour ce faire, il conviendrait d'engager une ré flexion sur ces "super-struc tures" au niveau des entreprises comme des représentants du personnel, tant sur le plan juridique que du point de vue fonctionnel.

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