Gestion de production

Certaines entreprises ne calculent pas a priori les temps d'exécution des tâches, mais tous les salariés se voient allouer un temps en fonction du travail à accomplir. Si le temps alloué pour effectuer une tâche s'avère "trop juste", le salarié n'aura d'autre recours que d'augmenter sa vitesse d'exécution, au risque de se fatiguer anormalement. Dans les entreprises où des primes de rendement sont appliquées, les salariés eux-mêmes sont tentés d'accroître leur vitesse d'exécution, si cela permet d'augmenter ou de maintenir leur rémunération.

Dans le cadre de l'organisation scientifique du travail, les gestionnaires ont adopté des méthodes censées définir des normes en termes de vitesse d'exécution des tâches. La plus répandue est la méthode MTM (Methods Time Measurement). Déclinant l'allure de travail d'un facteur 0 (activité nulle) à 150 (activité exceptionnellement rapide), cette méthode définit une allure de référence, aussi appelée "allure 100". Cette dernière correspondrait à "des gestes vifs et précis d'un travailleur qualifié moyen rémunéré aux pièces. A cette allure, les normes de qualité et de précision seraient atteintes sans hésitation".

Le temps alloué pour des actions très variables en termes d'effort, de répétition, d'attention, de précision, etc, peut-il tenir compte de la façon dont ces actions se conjuguent, se cumulent ou se contrarient et s'opposent? Les "bureaux des méthodes" en charge du calcul des temps ne sont pas toujours à même de répondre à ces questions. Dans les activités de travail en série, l'allure de référence et les temps alloués par pièce sont calculés sur la base d'un contexte dit "normal", où rien ne vient perturber l'activité des opérateurs. Or, dans la réalité, les salariés sont souvent confrontés à des micro-incidents: défauts de matière, pannes diverses… Ces micro-incidents sont la plupart du temps ignorés, car ils ne remettent pas en cause les exigences de production et de qualité. Pourtant, ils sont coûteux pour les salariés en termes de fatigue, de tension, d'énervement ou de découragement.

Lorsqu'un salarié doit réaliser un certain nombre de pièces par jour, cette quantité est le résultat d'un calcul mettant en rapport le temps alloué par pièce et le temps de travail effectif journalier. Toutefois, ce temps de travail effectif peut être altéré par une panne du système ou un manque d'approvisionnement. Il peut être alors décidé de faire du "rattrapage", c'est-à-dire de réaliser en moins de temps le nombre de pièces prévu… Dans ce cas, la notion d'allure normale sera dépassée, dans des proportions en rapport avec le temps d'arrêt.

Dans les entreprises manufacturières, TMS et allures de travail sont intimement liés. Mais remettre en cause les allures de travail revient bien souvent aux yeux des entreprises à remettre en cause leurs objectifs de productivité. Un obstacle qui n'est pas toujours insurmontable. A condition que s'ouvre un débat contradictoire et qu'une négociation sur le terrain permette de trouver le meilleur compromis entre objectifs à atteindre et moyens nécessaires. Le CHSCT doit y participer.

Les temps alloués et l'allure de référence définis par les agents des méthodes doivent être confrontés à la réalité du terrain. Les agents des méthodes peuvent eux-mêmes vérifier la pertinence de leurs calculs. Mais le CHSCT est souvent plus près du terrain. Il doit donc s'informer pour comprendre, analyser et évaluer les techniques utilisées pour définir les vitesses et allures de référence, les temps alloués, les productions à l'heure et journalières.

La plupart du temps, les pauses sont le résultat d'une revendication des salariés ou d'un conseil du médecin du travail. En revanche, leur calcul et leur définition peuvent être normés. Le CHSCT a tout intérêt à savoir comment sont définis les temps de repos et de récupération. La durée, la qualité des pauses ont un effet direct sur la récupération des efforts et de la fatigue.

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